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Facility Management e Complessità: la necessità di una corretta impostazione

Nella Finanza Immobiliare cresce il valore del Facility Management: servizi per migliorare la cura degli spazi dell’immobile e la gestione delle attività in essi svolte.

Facility management e finanza immobiliare

FACILITY MANAGEMENT E COMPLESSITA': LA NECESSITÀ DI UNA CORRETTA IMPOSTAZIONE

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Negli anni ‘90, in cui sempre più si accentua la terziarizzazione della struttura economica, il processo di adeguamento organizzativo delle imprese ha investito pesantemente tutte le funzioni aziendali nell’obiettivo di trasformare i concetti fondamentali del fare management nella prospettiva di incrementare le performance e l’efficacia aziendale in contesti di elevata complessità.

L’accento si sposta sempre più sulle capacità delle risorse, sul loro grado di preparazione e cultura, elementi questi fondamentali per promuovere soluzioni elastiche e un modello organizzativo collaborativo fondato sulla professionalità, sul decentramento e articolazione delle responsabilità.

La reingegnerizzazione dei processi, l’integrazione delle attività-funzioni, il ruolo dei sistemi informativi fondati su architetture di rete e data-base relazionali che rendono agevole a tutti i membri dell’organizzazione l’accesso ai dati aziendali, sono alcuni dei cardini delle nuove evoluzioni organizzative e strategiche delle imprese degli anni ‘90.

In questo scenario, sinteticamente e schematicamente tracciato, si colloca la rivisitazione - che ormai da tempo tutte le organizzazioni hanno avviato - sul proprio patrimonio immobiliare e soprattutto sui criteri con cui questo patrimonio viene utilizzato, gestito e messo a reddito.

Questo problema è ormai ampiamente avvertito da tutte le imprese, sia quelle che posseggono immobili a solo uso strumentale, sia quelle che (per molteplici ragioni, anche istituzionali) hanno operato investimenti immobiliari.

Il continuo incremento dei costi di gestione, la necessità di usufruire per le proprie attività aziendali non solo di spazi, ma anche di una gamma sempre più ampia di servizi per rendere lo spazio adeguato alle esigenze del lavoro di ufficio, tutto ciò ha incrementato la complessità del processo gestionale degli immobili rendendolo altresì più costoso.

Questo ha spinto le imprese ad affrontare il problema del passaggio da una gestione immobiliare  (o perlomeno della manutenzione e dei principali servizi) interna ad una gestione esterna.

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Lo sviluppo del Facility Management

La mutevolezza delle attività, la trasformazione delle organizzazioni enfatizza il bisogno di spazi/immobili in grado di essere variabili e flessibili rispetto alle esigenze degli occupanti.

Le organizzazioni esprimono un forte bisogno di spazi di qualità (attrezzati di tutta l’impiantistica tradizionale ed innovativa necessaria: il modello di riferimento diviene quello dell’edificio intelligente) e dinamici: cioè in grado di trasformarsi adeguandosi (un nuovo computer, il collegamento alla LAN aziendale, un nuovo telefono, una nuova scrivania, ecc.) alle necessità dell’organizzazione: questa “qualità” deve avere costi certi e programmabili.

Ottenere questo da un immobile non è sicuramente né facile, né immediato.

Il passaggio da una gestione con personale interno ad una realizzata con il contributo di organizzazioni esterne, ha permesso di affrontare il problema di contrarre i costi e aumentare la tempestività dei servizi, qualche volta anche la loro qualità, ma non ha certo risolto il problema.

Alcune organizzazioni hanno semplicemente, o per meglio dire semplicisticamente, pensato che con l’esternalizzazione dei servizi si potessero risolvere tutti i problemi: dai costi di gestione alla qualità delle prestazioni. In molti casi la terziarizzazione della gestione è stata individuata anche come soluzione dei problemi di personale in esubero o da riqualificare.

Un modo sicuramente sbagliato di concepire il passaggio da una gestione interna all’utilizzazione di servizi di Facilities Management.

Se questa è la situazione, ovvero gli errori in cui può incorrere la domanda, per l’offerta il problema è rappresentato dalla propria capacità di adeguarsi  ad un mercato che chiede a costi decrescenti, servizi di qualità e la capacità di gestire servizi integrati secondo il modello classico del Total Facility Management (TFM).

Per l’offerta si tratta di un adeguamento che comporta il passaggio da servizi relativamente semplici (servizi energetici, ecc.), alla gestione di una offerta complessa che necessariamente richiede personale di livello superiore con capacità di coordinare attività diversificate, sistemi informativi per la pianificazione, il controllo delle attività ed il reporting: in prospettiva (una prospettiva imminente) una nuova figura professionale, il Facility Manager.

 

 

Facility Management e riduzione dei costi dei servizi

In definitiva, nel nostro paese la “scoperta” del Facility Management / Building Management avviene in una fase storica in cui domanda e offerta, affrontando il problema sulla spinta di esigenze pressanti, ingenerano (possono generare) un equivoco che corre il rischio di compromettere nel breve-medio periodo il decollo di un business che, per le proprie caratteristiche strutturali, richiede agli operatori grande chiarezza rispetto al  proprio modo di collocarsi sul mercato e formulare le proprie opzioni-strategie.

Il Facility Management non è infatti semplicemente il passaggio dall’affidamento (o dall’espletamento) di servizi specializzati o parziali a una stratificazione di servizi (il cosiddetto contratto multiservizio), ma una nuova e più evoluta modalità di gestione integrata di tutte le attività connesse al funzionamento ottimale di un edificio/patrimonio immobiliare.

E’ a questo punto necessario un approfondimento sulla natura e caratteristiche del Facilties Management.  Il “ Facility Management ha lo scopo di mantenere nel tempo, al minor costo possibile, le prestazioni complessive dell’edificio e quindi il soddisfacimento dei bisogni degli occupanti e della proprietà immobiliare” 1.

Facility Management definizione

Secondo IFMA (International Facility Management Association), il Facility Management è la pratica (sistema di conoscenze, metodiche, strumenti) di coordinamento degli spazi/attrezzature di lavoro con le risorse umane e l’organizzazione complessiva (obiettivi-responsabilità); integra principi di amministrazione, gestione immobiliare, architettura, psicologia e conoscenza dei comportamenti di gruppo e ingegneria.

Il Facilities Manager ha numerose responsabilità. I suoi compiti comprendono:

  • lo sviluppo delle scelte di Facilities dell’azienda e la loro pianificazione strategica;
  • il coordinamento dei processi costruttivi e di riqualificazione;
  • la gestione degli approvvigionamenti, i rapporti con i fornitori e la gestione-controllo dei servizi/attrezzature da questi ultimi prestati;
  • la supervisione (programmazione e controllo) di tutte le attività di manutenzione, riqualificazione e reingegnerizzazione dei sistemi dell’edificio/patrimonio immobiliare;
  • la gestione economica di tutti i servizi alle organizzazioni che occupano l’edificio e alle persone che vi operano.

Il Facilities Management è però, prima di tutto, la capacità di analizzare approfonditamente le esigenze del cliente attraverso un esame attento delle sue modalità organizzative e delle problematiche che ne derivano. (vd. figura 2)

Una analisi che muove alla scoperta dei problemi che nella maggioranza dei casi neppure il committente conosce in maniera approfondita.

Negli U.S.A. e nel Nord Europa, dove più avanzate sono le esperienze nell’ambito del Facilities Management, si procede per realizzare questa analisi attraverso specifiche e ben consolidate metodiche scientifiche: l’auditing di edificio ed il benchmarking.

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L’auditing di edifici-patrimoni immobiliari

L’auditing di edificio consiste nella individuazione, analisi e perimetrazione dei problemi e nella definizione delle strategie (organizzative, contrattuali, economiche e tecnologiche) per ottenere miglioramenti/adeguamenti delle proprie capacità di gestione immobiliare, in modo particolare:

  • metodiche e strumenti utilizzabili nella gestione degli immobili;
  • criteri e strumenti per la gestione dei rapporti con i fornitori di servizi;
  • modificazioni organizzative;
  • impostazioni metodologiche e strumenti per la pianificazione ed il controllo del budget dei costi e delle attività.

L’auditing è normalmente strutturato in tre fasi di lavoro:

  1. raccolta dei dati: si realizza attraverso interviste ad hoc ai responsabili dell’azienda ed al responsabile della struttura incaricata della gestione. Le interviste si basano su di un questionario articolato in sezioni specifiche. In questa fase dovranno essere raccolti dati di tipo contabile, contrattuale, organizzativo e tecnico;
  2. elaborazione dei dati raccolti e definizione dei problemi e dei punti critici dell’organizzazione: i risultati dell’analisi e dell’elaborazione dei dati raccolti andranno a costituire una mappa articolata dei fattori che ostacolano sul piano economico, organizzativo e tecnico lo sviluppo innovativo del processo gestionale;
  3. progettazione delle possibili soluzioni: ha lo scopo di proporre ipotesi e progetti di “fattibilità” per il miglioramento delle attività di gestione del patrimonio immobiliare, partendo dalla specifica realtà della struttura in esame. Le “fattibilità” devono essere strutturate secondo un ordine di priorità del tipo:
    • facilità nella realizzazione della proposta di cambiamento;
    • importanza economica dei risultati ottenibili.

L’attività di auditing viene svolta da società di consulenza, professionisti e da strutture universitarie che hanno realizzato programmi di ricerca e formazione nell’ambito del Facilties Management e che sono in grado di offrire servizi di ricerca- consulenza.

L’auditing di edificio consente di acquisire una vasta e multiforme base informativa che costituisce la premessa indispensabile per individuare valide soluzioni alternative sul piano organizzativo-gestionale e tecnologico.

 

Il Facility Management: la partnership

Il Facilities Management nella migliore e più avanzata “tradizione” significa per il committente la realizzazione di una strategia, che se viene delineata nei suoi contenuti dall’auditing, si concretizza nella costruzione di un trasparente ed effettivo rapporto di partnership strategico con il fornitore selezionato.

La complessificazione delle problematiche gestionali degli edifici (soprattutto di quelli terziari) derivante dalla crescita degli impianti- apparati tecnologici avvenuta parallelamente allo sviluppo dei servizi di edificio e alle persone, determina che l’offerta di Facilities Management sia normalmente espressa da società di alto profilo, dotate di adeguata organizzazione e capacità di coordinamento, molte competenze tecniche, nonché una buona affidabilità finanziaria e contrattuale.

Del resto per un committente che voglia correttamente impostare le proprie scelte di Facilities Management (FM) in termini di scelte strategiche e quindi di partnership sul medio periodo, la necessità di interloquire con società  di profilo adeguato costituisce un problema inderogabile.

In Italia non mancano però purtroppo le organizzazioni che improvvisano questo ruolo in realtà assai complesso.

Nel mondo anglosassone in cui il Facility Management (FM) lato offerta, ma anche domanda, ha una sua configurazione ormai largamente consolidata fatta di operatori conosciuti, di strumenti contrattuali consolidati, di strutture di formazione specializzate (in molte Università si svolgono corsi di laurea in FM) e di associazioni professionali che svolgono un importante ruolo di orientamento e certificazione del livello di competenza delle risorse (Facilities Manager), questo problema è relativamente agevole. Nel nostro paese la situazione è sicuramente in una fase di accentuata dinamica evolutiva dell’offerta, che però configura uno scenario ancora molto diverso non solo dagli U.S.A., ma anche dalla realtà del Nord Europa.

 

Facility Management, Global Service e Outsourcing: alcune precisazioni terminologiche

In un mercato in fase di crescita è normale che si verifichino alcune confusioni terminologiche.

Caso classico è quello del termine Global Service: molti usano questo termine come sinonimo di Facility Management.

Invece il Global Service è solo una modalità contrattuale tra le diverse possibili per regolare servizi di Facility Management.

La particolarità di un contratto di Global Service è rappresentata dal fatto che la remunerazione economica è, almeno in parte, vincolata a precisi risultati che il fornitore dei servizi dovrà ottenere.

Il contratto di Global Service è stato oggetto di una norma UNI (la N. 10685 del marzo 1998) di tipo orientativo dal titolo: “Criteri per la formulazione di un contratto basato sui risultati (Global Service)”.

In realtà la norma sopra richiamata si occupa specificatamente dei contratti di Global Service nel campo della manutenzione, ma i suoi contenuti possono essere facilmente generalizzati al complesso dei servizi di Faciliy Management.

Per Outourcing si intende invece l’esternalizzazione dei servizi di Facility Management e contemporaneamente dei dipendenti, o meglio del ramo d’azienda che precedentemente si occupava di queste attività, ad un fornitore terzo.

 

Il settore impiantistico ed il Facility Management

Negli U.S.A. il mercato del Facility Management si è costituito attraverso un processo che ha coinvolto diversi settori imprenditoriali tra loro limitrofi, ma caratterizzati da tradizioni, esperienze, know how molto diversi.

Al Facility Management sono arrivate organizzazioni che provenivano dal Construction (imprese di costruzione), dal Project Management (studi di progettazione e consulenza), dalla produzione e gestione di impianti tecnologici (soprattutto dal settore impianti termici e di condizionamento), dalla produzione, fornitura e gestione di impianti speciali (la cosiddetta tecnologia Computer Integrated Building-CIB), dalla consulenza (soprattutto dall’area amministrativa e finanziaria).

Il settore impiantistico italiano scopre il mercato del Facility Management con un certo ritardo.

Comunque qualcosa si muove, ne è prova il dibattito che si è sviluppato sul problema in ambito ASSISTAL.

L’associazione Nazionale Costruttori di Impianti (ASSISTAL) ha già organizzato sul problema del Facility Management un gruppo di lavoro coordinato dall’imprenditrice Irene Gemmo.

Obbiettivo di ASSISTAL è quello di pervenire in breve tempo a redigere un “Capitolato tipo” per orientare i propri associati e fornire supporto alla domanda pubblica e privata.

ASSISTAL ha anche organizzato sul Facility Management alcuni convegni di approfondimento nel corso del 2001 e 2002.

Il mondo impiantistico ha ormai pienamente compreso che non si può organizzare un’offerta di servizi di Facility Management puntando solamente sulle problematiche manutentive.

Il presidente di ASSISTAL Ivano Padovani ha pubblicamente dichiarato durante un convegno tenutosi a Torino nell’ambito del Proseg nel settembre 2002.”La risposta delle imprese impiantistiche alla sfida del nuovo mercato del Facility Management non può farsi attendere, pena l’emarginazione da questo mercato che, siamo certi, diventerà sempre più importante”.

“A qualcuno forse tutto ciò potrà sembrare uno snaturamento del ruolo classico dell’impresa impiantistica. Tuttavia, se da un lato è inevitabile adeguare comportamenti e obiettivi alle trasformazioni del mercato, dall’altro non è detto che le due attività, quella gestionale e quella di produzione-installazione debbano essere necessariamente alternative l’una all’altra“.

 

La ricerca di nuovi mercati

Partendo dal presupposto fondato (e credo anche auspicabile vista la situazione del nostro paese per quanto riguarda il rapporto tra abitanti, costruito, territorio disponibile e situazione ambientale) che nel medio-lungo periodo l’attività costruttiva è destinata a diminuire, come peraltro è già avvenuto in altri paesi europei che storicamente si sono sviluppati economicamente prima del nostro, per non pochissime imprese impiantistiche diviene fondamentale trovare altri (collaterali) mercati di sbocco: l’attività di manutenzione non potrà bastare a garantire sopravvivenza ad un numero ancora oggi molto elevato di imprese impiantistiche (produttori e installatori).

Occorre però non perdere tempo in una fase in cui, oltre all’interesse dei proprietari privati anche gli enti pubblici locali e centrali, da sempre grandi proprietari di immobili, iniziano ad avvertire come improcrastinabile l’affidamento a terzi della gestione del proprio patrimonio immobiliare.

 

Come selezionare l’offerta di servizi di Facility Management

In un mercato in fase di transizione per la domanda divengono molto rilevanti i criteri di selezione dell’offerta. Qualunque strategia diviene subordinata a questa opzione.

Ovviamente i criteri di selezione possono variare in rapporto agli obiettivi della domanda.

Per una organizzazione che si accosti al mercato nell’obiettivo di acquisire dei servizi di gestione le modalità sono perlomeno duplici e possono (dovrebbero) determinare comportamenti tra loro molto diversi.

Questo problema è all’origine degli errori di valutazione/scelta compiuti da diverse organizzazioni e della inevitabile insoddisfazione che ne deriva.

Il primo approccio che definiremo “ricerca di servizi parziali” ha come obiettivo l’acquisizione di specifici e ben delineati servizi (manutenzione edile, servizi di pulizia, servizi di ristorazione, ecc.). In questo caso partendo da specifiche e dettagliate esigenze si vuole selezionare, sulla base di un ben definito rapporto costi/qualità del servizio, il fornitore idoneo. Il rapporto con il fornitore è limitato e finisce qui.

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Il secondo approccio di tipo “Total Facilities Management” (TFM) punta invece alla definizione di un rapporto di collaborazione-partnership che seppur contrattualmente quantificato e delineato, comporta una strutturale elasticità e capacità di adeguare e via via modificare il profilo dei servizi sulla base delle mutevoli esigenze del cliente.

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GLI OBIETTIVI DI UN CONTRATTO DI FACILITY MANAGEMENT

Obiettivo è costituire un rapporto di qualità, spesso destinato a durare nel tempo nell’ambito del quale potranno essere implementati nuovi servizi/prestazioni. In questo approccio occorrerà valutare complessivamente il fornitore, le sue capacità organizzative e tecnologiche e non solo il singolo servizio (caratteristiche qualitative, prezzo, modalità di controllo, ecc).

La valutazione delle capacità competitive dell’offerta di servizi di “Total Facilities Management” per essere corretta dovrà svilupparsi in tre direzioni:

  • capacità contrattuali;
  • tipologia dei servizi erogati;
  • tecnologia/organizzazione (sistema informativo di gestione: contabilità delle attività, tipologia dei reporting, ecc.).

Figura 5: I principali obiettivi di un contratto di Facility Management

[per un efficace approfondimento della teoria della complessità: Cos'è la complessità... semplicemente? - NdR ].

[For an understanding of Italian Real Estate / Housing market: Real Estate production over-supply in Italy]

[Per chiarimenti e consulenza: prof. Oliviero Tronconi,  oliviero.tronconi@polimi.it , 02 23995896]


[1] O. Tronconi, “Gli sviluppi innovativi nel campo della gestione immobiliare”, in “Il Nuovo Cantiere”, n. 3, Editrice Tecniche Nuove,  Milano, marzo 1998.

Per altri articoli sulla Finanza Immobiliare clicca qui.

Oliviero Tronconi

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