bollino ceralaccato

Progetto di revamping del Facility Management Complesso

Ogni progetto esiste in base ad un obiettivo, qui rappresentato dal miglioramento di un indicatore immateriale, ma estremamente prezioso: la “reputazione”; declinato verso un soggetto a cui ho dedicato molta parte della mia carriera professionale e a cui tengo molto: “il Facility management complesso”.

Facility management e finanza immobiliare

Mi è sempre piaciuto affrontare argomenti complessi in termini di “progetti di miglioramento”, è uno schema comunicativo che bandisce i concetti astratti, concentrando forza e determinazione nella direzione della creazione di valore.

Ogni progetto esiste in base ad un obiettivo, qui rappresentato dal miglioramento di un indicatore immateriale, ma estremamente prezioso: la “reputazione”; declinato verso un soggetto a cui ho dedicato molta parte della mia carriera professionale e a cui tengo molto: “il Facility management complesso”.

Introdotto in Italia una ventina d’anni fa, in tempi cioè di vacche grasse, il FM ha trovato fertile accoglienza grazie ad un messaggio commerciale semplice e potente: recuperare l’alto potenziale inespresso nella gestione degli immobili, fino ad allora affidati a polverosi ed inefficienti uffici affari generali.

Trovato il mercato, restava da costruire un valido modello di business; da cui i primi problemi perché i requisiti base per questo mestiere: un mix di poliedricità operativa, capacità di misura, analisi dei dati, apertura mentale verso il cliente e sensibilità commerciale per educarlo, non erano certo punti di forza nelle società di pulizie o manutenzione da cui prese forma questo mercato.

Facendo leva sui loro servizi core, questi soggetti pensavano che bastasse aggregare un po’ di attività, semplicemente stralciando i capitolati per la parte non direttamente di competenza e affidando agli uffici acquisti trattative incentrate su penali e costi progressivamente sempre più bassi.

Sull’onda della novità, ma principalmente dai margini garantiti nei primi contratti, in cui spesso si remuneravano anche costi di “rottamazione” delle vecchie strutture citate sopra; questo schema tenne per un po’ ma, con il dimagrimento delle vacche ed il perfezionarsi dei sistemi di rendicontazione economica, si è via via assistito ad un avvilente e sempre più rapido fenomeno di isteresi tra capitolati sempre più inutilmente esigenti e costi ormai arrivati a coprire i soli interventi su chiamata, quelli cioè a minor ricaduta di valore sugli immobili e d’immagine rispetto all’utente.

Il combinato disposto di questi fattori, ha progressivamente eroso presso i clienti la considerazione sulla convenienza del FM, inducendo molte aziende a ritornare verso l’insourcing e ad acquisti disaggregati verso più piccoli ed economici operatori locali.

Non sono riuscito a trovare dati statistici recenti sull’andamento del mercato, chiunque però operi nel settore avendo avuto modo di sperimentarne la contrazione e la disaggregazione, dovrebbe preoccuparsi di trovare argomenti solidi in grado di ricreare quella fiducia che consenta una ripresa.

A questo punto sarebbe mia intenzione sottoporre alcune idee che potrebbero essere ricondotti a progetti di miglioramento partendo dall’osservazione di alcuni assunti chiaramente riconoscibili.

Assunto n°1 – E’ possibile liberare risorse dalla manutenzione programmata o su chiamata indirizzandole verso la manutenzione predittiva?

Il facility management si è ridotto all’erogazione di servizi ordinari di manutenzione e pulizie, queste attività assorbono la stragrande quantità delle risorse umane disponibili impiegate a rendicontare, tamponare o spiegare disservizi, senza produrre un considerevole innalzamento nella reputazione dei clienti: se il servizio funziona nessuno se ne accorge, se qualcosa non va la considerazione complessiva scende molto.

Proposta n°1 – Occorre verificare la qualità del processo di erogazione utilizzando un po’ di creatività nella scelta degli indicatori per esempio:

  • mail di sollecito ai fornitori,

  • mail di risposta ai clienti per disservizi o ritardi

  • tempi e costi di rilavorazione

  • ispezioni non programmate da parte del cliente

  • risparmi conseguiti da parte del cliente nell’adozione di miglioramenti nell’ambito della gestione dell’energia.

stabilendo dei valori ammissibili e delle precise responsabilità derivanti dall’analisi del processo.

A questo proposito un buon sistema di misura del processo potrebbe ruotare intorno ad un software di document management.

A valle dell’analisi dovrebbe rendersi evidente anche la convenienza nei diversi servizi tra make or buy, valutando eventualmente la possibilità di internalizzare i servizi più strategici.

Per i servizi acquistati è necessario elevare il livello di relazione con i fornitori arrivando a proporre ai più meritevoli dei significativi plus contrattuali: formazione gratuita, per esempio invitando il personale dei fornitori a corsi destinati al personale interno, o last call sulle offerte di rinnovo,…

Assunto n° 2 – Dov’è il valore aggiunto?

Proposta n° 2 - Uno dei punti di forza del facility risiede nella sua capacità di distogliere il cliente da adempimenti che risultino a scarso valore aggiunto per il suo core business. Serve quindi definire il quadro normativo applicabile ai servizi offerti, gli adempimenti e le possibili agevolazioni fiscali.

I collaboratori sul campo: facility manager e fornitori dovranno essere opportunamente formati su questi punti ed in particolar modo i primi, essere in grado di recepirli e proporli ai clienti.

Il contributo del facility management non può restare confinato nel mero esercizio di attività a basso valore materiale ma ad altissimo valore simbolico.

Specie in momenti di crisi come questo la possibile conflittualità e frustrazione tra le strutture organizzative dei clienti potrebbe trovare sfogo proprio in contestazioni più o meno strumentali sui servizi erogati.

Per ricercare strade nella direzione del valore aggiunto sarà necessario elevare il livello del commitment ed il posizionamento strategico, spingendosi oltre il semplice ruolo di erogatore di servizi verso la direzione di un vero ufficio tecnico, non necessariamente interno alla società.

Oltre all’attività operativa l’azienda si fa carico di definire scenari d’investimento condividendo il rischio sul risultato complessivo ed è in grado di contrattualizzare l’impegno in formule che lo impegnano e lo premiano in misura della effettiva concretizzazione dei risultati.

La sfida potrebbe essere paragonabile a quello che fu, negli anni 70 il just in time per l’automotive: la fiducia del cliente nella qualità del fornitore gli permette di risparmiare il costoso passaggio dell’assicurazione qualità nel suo processo.

Assunto n° 3 – I clienti sono in grado di recepire?

Proposta n° 3 – Non è detto che la società che ha stipulato il contratto sia in grado di apprezzare specifiche questioni tecnico/ legali; per dare efficacia alle proposte di miglioramento progettate occorrerà che il responsabile del contratto sia in grado di tradurre gli aspetti normativi o tecnici nel linguaggio che la figura decisore del cliente meglio potrà comprendere; rischi personali, multe, possibilità di risparmio e ritorno da investimenti o opportunità di finanziamento pubblico.

Il passaggio dal preventivo al business plan implica uno sforzo culturale tanto importante quanto cruciale.

Siccome le strutture decisionali in organizzazioni complesse sono sparse in funzioni diverse, è necessario coordinare l’attività a tutti i livelli; a questo proposito condizione necessaria ma non sufficiente sarà il supporto delle funzioni di staff e ovviamente del top management.

Una tale rivoluzione del contesto del vecchio “Facility” potrebbe servire a mettere in soffitta il termine e rilanciare in grande stile il concetto di Integrated Facility.

archiviato sotto:
Alberto Monziani

Alberto Monziani

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