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Crisi d’impresa: quando un crisis management è davvero efficace

L’approccio “classico” porta a considerare la crisi d’impresa come un “male inevitabile ma necessario”, che assicura la selezione darwiniana delle aziende. Più recente è l’adozione di un approccio più equilibrato e “contingente” per cui specifiche situazioni di difficoltà aziendale devono essere gestite con specifici interventi di crisis management. Il risanamento diventa un insieme di interventi correlati alla specifica natura della dinamica concorrenziale e del momento e stadio raggiunto dalla crisi.

 

TESTO TRATTO DA: 

Quaderni sull’Investimento nel Capitale di Rischio
Periodico di AIFI - Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital
Numero 38 – Anno 2015

AUTORI: 

Roberto Chiodelli, Marco Fumagalli, Vittoria Perazzo, Maurizio Quarta

 

PREFAZIONE DI ALESSANDRO DANOVI

Uno dei problemi principali della crisi d’impresa è che tende ad essere studiata quando è presente, molto più di quando sarebbe utile e opportuno. La massima concentrazione di studi in materia tende, infatti, a seguire (di poco) i periodi di crisi aziendale e non a precederli. Al di là della facile illazione sulla scarsa capacità previsiva degli economisti, è questa l’ennesima riprova che la crisi d’impresa è un argomento scomodo, di cui in ambito aziendale si parla raramente e malvolentieri. 

Eppure, la crisi d’impresa condiziona pesantemente le vicende umane, sia a livello microeconomico (imprese e persone), sia a livello macro (territori ed economie). Al di là degli aspetti sociali (spesso i più gravosi, ma che esulano necessariamente dai confini di questo contributo), la crisi è in genere oggetto di specifici studi sotto diverso profilo, soprattutto quello manageriale (crisis management). 

I giuristi ne hanno fatto oggetto di indagine in una specifica materia, il diritto fallimentare, dedicata a quella branca del diritto che affronta le manifestazioni più o meno conclamate di crisi. In questi casi la presenza di una rilevante asimmetria (da un lato un unico debitore insolvente, dall’altro una pluralità di creditori insoddisfatti), la forte contrapposizione degli interessi in gioco e i notevoli effetti anche per i terzi, hanno storicamente indotto alla ricerca di una efficace regolamentazione. Soluzioni diverse nel tempo e nello spazio, sono state scelte dai diversi ordinamenti sia di civil che di common law, a seconda del diverso favor concesso alle parti in conflitto, cercando di conciliare l’economia processuale con le ragioni economiche “di sistema”. Anche l’Europa pare aver recepito l’esigenza di armonizzazione e modernizzazione a partire dalla Risoluzione sulle procedure concorsuali del 15 novembre 2011 adottata del Parlamento Europeo, che include raccomandazioni agli Stati membri per armonizzare specifici aspetti delle leggi fallimentari nazionali, tema ripreso dal legislatore italiano che, a partire dal 2005 ha intrapreso una pervasiva rivisitazione, attesa da tempo. 

crisis-management_animation.gifMeno pervasiva appare forse l’indagine degli economisti, per la caratteristica ibrida della materia. Alcuni contributi appaiono ormai storici e si collocano in scia ai giuristi (analisi economica del diritto), mentre altri si sono concentrati su aspetti finanziari o manageriali, il crisis management appunto.

Lungo sarebbe ricordare i vari autori, dai primi lavori sulle capacità di adattamento delle organizzazioni aziendali (Burns e Stalker 1961), ai modelli di misurazione e previsione delle crisi (Altman 1968 – 1983 etc.), a quelli di Schendel e altri sulle strategie di risanamento fino ai contributi degli anni ’80 sul binomio crisi-risanamento, volti alla sistemazione di una già ponderosa bibliografia (Bibeault,1982;  Slatter, 1984).

Con gli studi più recenti pare ormai assodato che la crisi aziendale è un processo cumulativo a stadi e che gli interventi di risanamento appaiono consequenziali e correlati ai fenomeni di crisi, più o meno reversibile in funzione dello stadio di avanzamento.

L’attenzione del crisis management non è più solo agli aspetti “finanziari”, dovendo considerare altri elementi: la dispersione delle competenze distintive (Vicari, 1991; Sicca, 1993); la perdita di capacità “proiettiva” dell’impresa (Farinet, 1987); l’incapacità del management (Hedberg, 1976; Hofer, 1980; Bibeault, 1982) l’inerzia conservativa dell’azienda (Staw et al., 1981; Cameron et al., 1987; D’Aveni 1989) e/o della rete di attori dominanti (Meyer, Zucker, 1989).

L’approccio “classico” degli anni 1980-2000 porta a considerare la crisi d’impresa come un “male inevitabile ma necessario”, che assicura la selezione darwiniana delle aziende.  

Contestualmente altre riflessioni hanno posto l’accento sulla crescente incertezza ambientale e sulla difficoltà di mantenere un vantaggio competitivo, con la conseguente necessità dell’impresa di considerarsi perennemente “in crisi” ovvero nella condizione di riformulare la propria strategia competitiva (Normann e Ramirez).

Della metà degli anni ’90 sono anche alcuni dei principali contributi italiani in materia di Turnaround (Guatri, 1995; Sicca e Izzo, 1995).

Più recente è l’adozione di un approccio più equilibrato e “contingente” per cui le specifiche situazioni di difficoltà aziendale devono essere gestite con specifici interventi di crisis management. Il risanamento diventa non solo un generico ridisegno della catena del valore o una ricostituzione delle relazioni con le varie categorie di stakeholders, ma un insieme di interventi correlati alla specifica natura della dinamica concorrenziale e del momento e stadio raggiunto dalla crisi.

Mantenendo tale indicazione in anni più recenti (Danovi, 2003; Danovi, Quagli, 2008; Sciarelli, 1995) è stata suggerita una suddivisione delle opzioni di risanamento in tre categorie che corrispondono ad altrettanti percorsi operativi e alle necessarie interazioni con la costellazione degli stakeholder:

  • risanamento interno attraverso le risorse dell’impresa o dei soli stakeholder interni;
  • coinvolgimento degli stakeholder esterni nei sacrifici necessari per il risanamento;
  • coinvolgimento dell’autorità giudiziaria o amministrativa con l’attuazione di procedure giudiziali-concorsuali di risanamento.

crisi-impresa.jpgTale ordine corrisponde alla diversa incisività degli interventi di crisis management poiché la soluzione interna, nella quale si ricomprendono interventi a matrice prettamente industriale o interventi industriali-finanziari, è caratteristica dalla fase di declino (o declino controllato) ovvero di situazioni non di crisi d’impresa.

Nella seconda, quando la necessità di sacrifici si accentua con l’aggravarsi della crisi, si inseriscono le iniziative a matrice più prettamente finanziaria, dove ai creditori e agli altri stakeholder esterni, sono richiesti a vario titolo sacrifici per il salvataggio dell’impresa.

Nella terza categoria i sacrifici, più che richiesti, sono imposti, sulla base delle indicazioni che il diritto fallimentare fornisce per affrontare situazioni altrimenti insolubili. 

Il presente contributo affronta il tema con una focalizzazione sugli aspetti gestionali, in ciò facendo tesoro della lunga esperienza degli Autori. Il crisis management, ovvero la gestione delle situazioni di crisi d’impresa nel contesto italiano è analizzata in un’ottica multidisciplinare, che tiene in debito conto le acquisizioni dottrinali, ma con un forte focus sugli aspetti organizzativi e anche pratici, volendo costituire non solo una riflessione teorica ma un valido strumento di aiuto per gli operatori.

Il necessario riferimento agli strumenti legislativi (procedure concorsuali) è efficacemente integrato da indicazioni sul team di ristrutturazione e sulle caratteristiche e requisiti del gestore delle situazioni di crisi. E’ questa, infatti, una delle figure cardine per portare a termine il processo di risanamento, specie in una realtà come quella italiana, che appare per molti versi non ancora sufficientemente sviluppata e che necessità sempre più di competenze articolate e trasversali.

Completa il lavoro una significativa riflessione sul ruolo degli operatori di private equity in questo tipo di mercato. Anche qui, a fronte del contesto di diffusa crisi degli ultimi anni, gli operatori specializzati appaiono comunque rari e gli interventi ancora episodici. E’ quanto mai auspicabile che la rinnovata normativa, anche con la possibilità delle proposte concorrenti, contribuisca ad un significativo sviluppo del settore e possa da un lato servire a aumentare le possibilità di risanamento e dall’altro a diffondere nel nostro paese una cultura del risanamento che appare sempre più necessaria.

Non va, infatti dimenticato che la crisi, oltre a gravi problemi, può anche essere fonte di nuove significative opportunità imprenditoriali.

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Maurizio Quarta

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